担任中层经理的凯瑟琳表示，自大流行开始以来，她经历了比以往任何时候都“更大的压力”。她住在苏黎世，就职于一家金融服务公司。她正努力应对高层态度的强硬、对加薪要求和混合工作计划的抵制。
“在过去的两年里，公司给予了很多支持。我的感觉是，一切都结束了，”她说。“我们正在进入一个不同的篇章，一个不同的经济环境，一种促使人们重返办公室的推动力。”她几乎没有接受过管理方面的培训，不过她很感激在如何在工作和家庭生活之间建立界限方面得到的一些指导。
“这很孤独——我的老板和我的级别不同。我发现自己找不到地方可以公开说话(以便)检查自己的精神状态。”
与此同时，凯瑟琳花了很长时间来激励她的团队。她说，即将进入职场的新一代对自己想要做什么有不同的期望。她的一些团队成员希望有朝九晚五的工作。“你的工作是激励他们，但他们没有我那样的动力。我必须介入，做很多这样的工作。我的时间在帮助和管理他们的工作之间无休止。”她对“施加压力”和引发病假保持警惕。
云软件集团Salesforce人才经验主管伊丽莎白•盖托(Elizabeth Gaito)认识到，对经理们的时间和技能要求非常高。她在这个行业工作了20年，过去两年看到的变化比前18年还多。
“管理者不仅要负责推动业务结果。他们和团队一起奋战在第一线，支持团队的情感和心理健康，保持公司文化的活力，应对‘无处不在的工作’的挑战。”这促使Salesforce的2.4万名经理要求接受管理培训——比去年增加了200%。
如果你是一个经理，你不能与人沟通，团队就会被疏离。如果你不知道怎么对付混血儿，人们会放弃的
中层管理人员——那些监督一线团队领导，同时也对高级领导负责的人——不得不应对疫情带来的动荡，以及所谓的“大辞职”造成的人员空缺。总部位于加州的人力资源软件公司Humu的数据科学和洞察主管斯蒂芬妮•蒂诺(Stefanie Tignor)表示，疫情扩大了良好管理与糟糕管理之间的差距。“最优秀的管理者关心员工，会尝试新事物，因此，他们对问题的应对能力很强。”
她说，现在很多人负责监督混合工作计划，并在高通胀时期管理团队的薪酬预期。招聘公司万宝盛华集团(Manpower group)首席人才科学家托马斯•查莫罗-普雷穆季奇(Tomas Chamorro-Premuzic)认为，高绩效的经理比他们的老板拥有更复杂的软技能。
“你可能会有缺乏同理心的高层领导——他们可能很自恋。如果你是一个经理，你不能与人沟通，团队就会被疏离。如果你不知道如何处理混合动力车，人们就会放弃。”
这是一个棘手的职位，尤其是在经济低迷时期，传统上，高层领导人的诱惑是摆脱所谓的管理臃肿。苏塞克斯大学商学院(University of Sussex Business School)副教授扎希拉•贾泽尔(Zahira Jaser)表示，中层经理的形象仍深陷“不合时宜的观念，认为他们毫无新意”。
为大型雇主的中层管理人员提供培训的Nkuzi Change的联合创始人埃莉斯•芬恩(Elise Finn)也同意这一观点。他们可以“被描述为阻碍变革的‘冻结层’”。实际上，他们被赋予了变革的责任，而“对战略的投入很少……他们需要的是支持和认可，而不是指责。”
Nkuzi Change联合创始人凯特•富兰克林(Kate Franklin)表示，组织动荡加剧了中层管理者的常青问题。这包括努力交付他们尚未确定的战略优先事项，同时平衡管理层的需求与他们的专业知识。因此，她说:“在来自各方的压力下，光是完成工作就会让人沮丧和疲惫。”“因此，许多中层领导默认自己在技术专长方面的舒适区，这导致了领导力的缺乏。”
人力资源机构英国特许人事与发展协会(Chartered Institute of Personnel and Development)公共政策主管本•威尔莫特(Ben Willmott)表示，如果管理者没有时间确定管理的优先顺序，就会对团队表现、冲突和缺勤产生影响。“如果不及早处理，它们就会升级，变得更加耗时。”
在一家欧洲银行从事企业银行业务的路易丝表示，出于这个原因，至关重要的是，中层管理人员要与高层领导建立联系，为自己的团队发声，而不是向上管理。“建造这座桥梁很重要。”她说，她自己的团队很看重她挑战领导者的能力。“他们觉得你在代表(他们)。”咨询公司高德纳(Gartner)人力资源研究主管布莱恩•克鲁普(Brian Kropp)表示，最好的管理者是“连接器”——不一定要解决员工的问题，而是要将他们与组织中能够解决问题的部门联系起来。
尽管如此，微软(Microsoft)的研究发现，74%的管理者表示，他们没有影响力或资源为员工做出改变，54%的人表示，领导层与员工脱节。
在混合计划中，中层管理人员可能会感到左右为难，一方面是高层领导希望员工兼职上班，另一方面则是来自部分团队的抵制。
凯瑟琳质疑在她的工作场所工作三天的要求。“我想知道为什么会有一种把人们带回来的推动力?人们在国内完成了并购交易。不旅行的节省和(对)气候的影响，你不得不想为什么这是一个大问题。”
与此同时，客户服务运营经理简(Jane)表示，挑战在于与高管们的混合信息进行沟通。“我们听到有人说，‘我们希望鼓励团队回来。你需要弄清楚他们为什么要这么做。否则，这只会给中层管理人员带来压力。”
然而，对于投资银行的产品经理安德鲁来说，办公室让他能够指导一位新员工。“在他们来办公室之前，我无法让他们跟上进度。”
当员工们希望工资与通货膨胀相匹配时，简也感到了压力。“这在经济上没有帮助，但他们意识到我已经尽了全力。这并不能改变他们正在寻找其他工作的事实。管理他们的动机就更难了。”
到处都在削减成本。中层经理总是第一个被解雇的
从事销售工作的杰克说，由于生活成本的原因，他的公司计划在圣诞节前再次加薪。然而，他知道这将无法与竞争对手的薪酬相比。“外部市场很强劲。”另一名经理试图通过鼓励通勤更灵活和压缩工作时间来缓解工资压力，以帮助降低成本。
中层管理人员也不愿与其他管理人员分享他们的挑战。凯瑟琳说，这有点像“盲人领盲人:他们是你的同龄人，但这也是竞争的一个因素。”我们有同一个老板。如果我对老板有顾虑，我不会跟他们说。我不想被认为是在说坏话或说长道短。”
简说，在目前的环境下，“到处都在削减成本。中层经理总是第一个被解雇的。这并不总是关于成为表现最好的人，而是关于你如何适应环境。”
安德鲁表示:“投资银行的晋升文化倾向于采用老派的绩效指标。在指导、帮助(他的团队)成长方面，没有成功的衡量标准。没有办法提起这件事。”
威尔莫特表示，接受培训的中层管理人员太少。“老故事听起来是真的——人们被招募到中层管理是因为他们的技术能力，他们要么没有接受培训，要么接受‘被动’培训。如果能得到支持，靠技术技能被录用并没有什么错。有些人不适合当经理。你需要赋予员工管理以外的其他角色。”
这将加强中层管理的作用。正如教练伊莉斯·芬恩(Elise Finn)所观察到的:“当它们表现良好时，它们可以成为变革的催化剂。——版权归英国《金融时报》有限公司所有
